A: 我们以为，，，厘革是改变人的看法、意识和行为，，，以是厘革中最大的挑战，，，最要害的，，，也在于改变人。。。。。

在我们20多年的厘革实践中，，，华为已经形成了一套的厘革治理框架，，，系统地解决厘革中与“人”相关的问题。。。。。

首先，，，我们要做利益关系人的剖析，，，把厘革影响到的群体凭证“能力”和“意愿”分为差别的群组，，，接纳差别的应对战略。。。。。关于起劲拥护厘革的人，，，我们要予以激励；；
；；关于抵制厘革的职员，，，要实时举行调解或者接纳其他的步伐。。。。。

其次，，，相同与培训要贯串厘革的始终，，，针对上述利益关系人剖析的效果，，，要接纳差别的相同战略。。。。。通过有针对性的培训，，，让厘革受众掌握新的手艺和要领，，，从而确保厘革要领的有用落地。。。。。例如，，，我们在做财经厘革时代，，，我们对治理层、营业职员、财经职员举行了凌驾1000场的培训。。。。。

最后，，，我们还特殊关注厘革带来的企业文化的转变。。。。。例如，，，一定发集成产品开发，，，IPD的厘革带来了矩阵式的治理方式，，，已往习惯于向职能部分主管汇报的员工，，，照旧要同时接受项目司理的向导。。。。。对组织文化的指导和转变，，，是增进厘革落地的一些有用包管。。。。。

能不可举一些详细的例子，，，来看华为怎样来打造适合组织厘革的事情情形和气氛

A: 我以为有几个偏向来组成。。。。。

正向激励，，，对厘革团队举行奖励，，，让更多人知道公司的偏向，，，这是最常用的要领。。。。。我们华为每年有好几千人获奖，，，这无疑能爆发厘革的正向推动力。。。。。

但从华为的履向来看，，，；；
；；幸埠苁侵饕，，，它能够带来厘革的动力，，，作育真正的厘革。。。。。

有时我们需要把潜在的；；
；；孕曰⒖墒踊呕銮吭惫ば奶锏奈；；
；；，，，明确厘革的须要性。。。。。 

举个例子来说吧，，， 2014年，，，华为的供应链保存短板，，，现实货物和明细账不相符，，，有时间信息流还跑不过实物流。。。。。我们许多同事都相识这个问题，，，但没有深刻明确这个问题对客户知足度、对运营清静的重大风险。。。。。

那一年，，，我们召集了全球100多个代表处的响应主管回到公司，，，举行了“全球客栈大会”，，，面向全球直播，，，展示了一些让人触目惊心的图片、视频，，，好比分包商群集如山的物料，，，让各人发自心田地明确厘革的须要性，，，从而起劲地投身其中。。。。。通过这几年的起劲，，，公司终于在账实相符方面抵达了一定发既定目的。。。。。

来势汹汹的；；
；；不嵬贫咝А⒊沟椎睦甯。。。。。已往20年，，，我们习惯于采购全天下最好的器件开发最好的产品，，，营业每年也增添的很好，，，各人都习以为常。。。。。

已往两年，，，华为所面临的重大的外部情形，，，受到了极限的打压，，，让全体华为人也苏醒地熟悉到公司的生涯情形爆发了重大的改变，，，也引发了敢于自我厘革的刻意，，，我们为相识决产品的供应连续性，，，去推动一定发产品的研发的进一步厘革，，，去自动培育清静可信的可靠的供应链同伴。。。。。

我们熟悉到：重大的转变、生涯的压力，，，都是厘革的动力，，，也是营造厘革气氛的绝佳的契机。。。。。

自2009年以来，，，彼得·德鲁克论坛每年都会在这位治理巨匠的家乡奥地利维也纳举行。。。。。此序次十三届德鲁克论坛，，，搜集了来自天下各地的现代治理学专家。。。。。今年聚会的主题是“关注人：在不确定的数字天下中前行”。。。。。

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